Nos Articles

Dans cette section, nous partageons avec vous un certain nombre d'articles, d'entrevues ou de contributions à des conférences qui montrent des aspects de notre travail et de notre vision sur l'apprentissage, le développement organisationnel et le changement. Puisque nous pensons que «la connaissance ne se développe que lorsqu'elle est partagée», nous vous invitons à la partager avec vos propres réseaux.

Leemans, C., (2020). Succession Planning : Not just filling the gaps (not published)

successionplanning2Succession planning signifie encore pour de nombreuses organisations la «planification des remplacements», même si nous savons que dans un contexte en évolution rapide, ce type de processus planifié ne fonctionne souvent pas. Le poste n'existe plus au moment où le candidat identifié est préparé et formé pour le faire ou il n'est simplement plus disponible. Dans cette présentation, nous donnons un regard différent sur la façon dont vous pouvez faire la planification des successions à partir d'un plan de développement à l'échelle de l'organisation préparant l'ensemble de votre personnel à être prêt pour tout type de poste, projet, affectation a venir.

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Leemans, C., (2020). The Dialogic Fabric in Organizations. Autonomous Professionals & Networks in the Lead. (not published) (en anglais uniquement)

La plupart des organisations, sont devenues intensives en connaissances et font face à un environnement mondial et VUCA: volatil, incertain, complexe et ambigu. Ils sont confrontés à des changements et menaces technologiques, sociétaux, économiques, politiques et écologiques complexes sans solutions évidentes à portée de main. Cela bouleversera inévitablement la façon dont les affaires sont menées et le fonctionnement des organisations

Par conséquent, la performance et le développement durables de ces organisations dépendent de leur capacité à changer, innover et apprendre. Produire des produits et services bon marché et de bonne qualité ne suffit plus. Leur ingéniosité à «inventer» de nouveaux produits et services et à répondre aux besoins complexes de la société décidera de leur avenir. Pour saisir l'énormité du défi à venir, pensez à notre industrie sans pétrole, qui n'est que l'un des défis des prochaines décennies.

Et puis, littéralement au milieu de la rédaction de cet article, et comme si nous avions besoin de preuves supplémentaires, Corona nous oblige au confinement et à la distanciation sociale. Et cela n'est pas seulement un énorme défi pour la santé publique et pour l'économie, il ruine également le tissu social dont sont constituées nos organisations. Il est déjà évident que même lorsque le pire sera derrière nous, ce ne sera pas le «business as usual». Nous devrons « reconstituer» notre organisation et nous concentrer à nouveau sur la collaboration, la connexion, le développement de notre sentiment d’appartenance et de notre ambition collective en tant que système social.

Et soudain, Corona devient un processus de développement organisationnel, mettant notre façon de faire les choses à l'envers, et prouvant soudain que certaines choses que beaucoup de managers pensaient impossibles, sont en fait possibles: se faire confiance en travaillant à la maison, un leadership distribué où tout le monde doit prendre la décision quel que soit son «poste» ou son «rôle» dans l'organisation, cesser de faire ce que nous avons fait pendant des années, faire confiance sans vraiment savoir ce que quelqu'un fait vraiment à la maison et accepter que les gens combinent de manière flexible leur «travail à domicile», avec leurs devoirs en famille, l'éducation à domicile des enfants, la prise en charge de leur partenaire ou parent malade, etc…

Corona, ainsi que les défis déjà existants, non seulement poussent à l'innovation de produits et de services et à la réorganisation pratique du lieu de travail permettant la distanciation, mais aussi l'objectif organisationnel, la conception organisationnelle et la façon dont les gens travaillent et décident ensemble, sont également «en construction».

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Leemans, C., (2017).  Distributed Leadership.  A powerful engine for Organizational Performance.  Leadership Excellence Essentials. April

Dans cet article, Clement Leemans discute de la manière dont le leadership pourrait déclencher efficacement l'apprentissage, l'innovation et la capacité de changement dans une organisation. Il explore le concept de leadership distribué où le leadership est davantage considéré comme une variable système et non lié à un individu ou à un poste spécifique.

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Clement Leemans, (2014)., Jobcrafting.  How can it enhance organizational performance.  Talent Management Excellence Essentials. Vol. 2, N°12.

Dans cet article, Clement Leemans réfléchit à la façon dont la définition et la description des fonctions et des rôles puissent se faire (comme alternative du processus de description de fonction dirigé ‘top-down’ sans beaucoup d’implication du ‘job-holder’. Job-crafting pourrait être un levier d'apprentissage organisationnel en donnant aux collaborateurs la responsabilité et l'appropriation non seulement de définir leur propre travail, mais aussi la relation avec leur clients et fournisseurs internes, leur contribution à l'organisation et la performance durable. Cela dit, ce processus n'est pas un processus strictement individuel ou le collaborateur décide de ce qu'il va faire et de quel rôle il va jouer dans l'organisation, mais le Job-crafting est un exercice de développement organisationnel systémique. 

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C. Leemans & S. Duts (2013)., Human Ressources Development as a strategic business lever.

Cet article a été écrit comme un résumé d'une présentation Move! a fait pour le "VOV" (organisation flamande des professionnels de formation et développement) en mars 2013 et cela rompt avec l'idée générale que la DRH stratégique serait principalement de traduire la stratégie d'entreprise en actions et politiques de développement dans l'organisation. Bien que cela en fasse partie, Move! fait valoir qu'un rôle stratégique important de HRD est la cocréation de la stratégie d'entreprise. Façonner de deux manières distinctes : d'une part en soutenant et en facilitant le processus stratégique organisationnel et en s'assurant qu'il est basé sur des processus solides et en impliquant toutes les parties prenantes et d'autre part en apportant nos connaissances en matière de DRH sur le marché du travail, la gestion du changement, l'innovation, les processus organisationnels, etc. .. RH et OD sont des expertises cruciales pour forger une stratégie business réalisable, efficace et durable.   

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La VOV presentation (en néerlandais)

Torraco, R.J. & Swanson, R.A. (1995). The strategic roles of human resource development.  Human Resource Planning. 18(4).

C. Leemans, (2020).  Organisation Apprenante pour une Performance Durable

Dans cette mini brochure, Move! se présente entant que Consultant en Organisation, notre vision, nos activités et approche.

La brochure est disponible en Français, Néerlandais et Anglais. Cliquez sur le thumbnail pour télécharger la version en français.

leafletfront2020 version en néerlandais   /  version en anglais

C. Leemans, (2010).  Engaging Experiential Learning Activities

Idéalement, l'apprentissage expérientiel se déroule 'sur le tas' et fait simplement partie d'un travail utile, efficace et à valeur ajoutée, où les gens ne font pas seulement ce qu'ils font, mais gardent les yeux ouverts, essayent de comprendre cela et d'adapter leur cours d’action pour améliorer les résultats.

Mais dans des situations de travail réelles, vous ne pouvez pas «diriger» ce qui se passe et dans le feu de l'action, les observations importantes ne sont pas toujours prises en compte… la boutique est ouverte et la charge de travail ou les urgences entravent souvent le traitement approfondi de l'expérience et l'expérimentation de nouvelles approches .Donc on pourrait 'simuler' d'une ou autre manière le travail dans un 'atelier d'apprentissage' ou pendant les réunions d'équipe par exemple, et créer le contexte (et le temps) pour vraiment apprendre de ces expériences simulées. Ce texte vous présente quelques méthodes didactiques pour simuler de l'apprentissage expérientiel dans un cadre de 'formation'.

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C. Leemans. (2004), The Lafarge Learning & Development Network. A collaborative effort to develop and implement organization wide vision, strategy and practices on Learning & Development

Cet article montre comment on peut développer une stratégie de développement dans une grande organisation multinationale grâce au développement d'un réseau hautement collaboratif de gestionnaires L&D provenant de 70 pays et unités business différents. Il a fonctionné comme un réseau d'apprentissage et une communauté de pratique qui a été un levier pour mettre en œuvre une vision de l'apprentissage organisationnel dans toute l'organisation.

Cet article a été écrit par Clement Leemans pour la conférence MOPAN à la KULeuven avec le thème de la collaboration multipartite.

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C. Leemans. (2012) How Organizations trigger Sustainable Performance.  A Mental Model for Organizational Development.

ODandSustainablePerformancefrontpageDans cet article, nous essayons de résumer nos principales ’hypothèses’ sur la façon dont une organisation peut développer durablement ses performances. Ce modèle mental sur la performance et le développement organisationnels guide également notre 'travail' chez Move!. C'est un plaidoyer, scientifiquement étayé, pour une culture organisationnelle collaborative, créant les conditions pour apprendre et innover. L'approche du développement organisationnel considère l'organisation comme un système social et considère le changement de comportement fondamentalement comme un processus systémique, social et relationnel, déclenché par la ‘architecture’ organisationnelle. Cela signifie que nous concentrons également nos interventions sur ‘le système’ et les interactions au sein du système. Nous ne pensons pas que le coaching ou la formation individuelle en soi, va changer le comportement et la culture du système ou produira du changement durable, de capacité d'apprentissage ou de résultats business pour l'organisation. Les consultants qui y croient, utiliseront encore de temps en temps le coaching et la formation, mais intégrés dans une intervention holistique, en les combinant avec des outils plus centrés sur l'organisation tels que : Le dialogue organisationnel, Interventions en grand groupe, analyse des champs de force, action learning, AI (l'investigation appréciative), développement d’équipe, etc…

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